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Il cambio di paradigma dell’impresa sociale: intervista a Laura Orestano per il XV Workshop sull’Impresa Sociale di Iris Network

Ringraziamo Federico Zappini per l’intervista a Laura Orestano, CEO di SocialFare, realizzata in occasione del XV Workshop sull’Impresa Sociale “Innovazione e Riforma all’ultimo miglio” promosso e organizzato da Iris Network a Riva del Garda il 14 e il 15 settembre 2017.

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Partiamo dall’esperienza di SocialFare e dal suo sguardo sul mondo. Cosa avete intercettato di curioso negli ultimi anni? Che idea vi siete fatti del mondo del terzo settore e dell’impresa sociale in transizione e che ruolo vi siete dati all’interno di questo passaggio di fase, nell’ultimo miglio che suggerisce il titolo del Workshop?

L’esperienza di SocialFare nasce da un’intuizione e da una visione. I fondatori della Congregazione dei Giuseppini del Murialdo hanno da sempre posto al centro del loro impegno i temi dei giovani e del lavoro. Su quella base si è elaborato un particolare approccio all’innovazione sociale, creando un centro ad essa dedicato. Fino al 2013 – anno di nascita di SocialFare – in Italia non esisteva nulla di simile.

Questa è la parte di visione, in termini di reinterpretazione dei valori che erano già parte della storia dei soci fondatori, una visione che ha incrociato l’intuizione che l’innovazione sociale avrebbe generato un nuovo campo di potenziale sviluppo per l’Italia in generale, oltre che per l’impresa sociale. Era da cogliere quindi la sfida da di costruire qualcosa che aiutasse almeno a definire il fenomeno, per poi riuscire ad aggregare i soggetti interessati.

Quello che abbiamo notato immediatamente era il bisogno di sinergie e innovazione fra gli attori del terzo settore. Ci siamo posti come riferimento per tutti coloro che si dimostravano più sensibili a istanze di innovazione. Non era quindi solo una nostra intuizione ma era un bisogno di molti, che poco per volta – a Torino e poi scalando velocemente a livello europeo – abbiamo modellizzato, facendo crescere le nostre attività. Abbiamo percepito da subito la presenza di fermento, di un sentire diffuso che aveva necessità di collegamenti, di fare insieme.

L’ultimo miglio, da questo punto di vista, è fatto di strumenti e metodologia.

Mancavano degli strumenti così come mancava un approccio metodologico, un riordino – esigenze anche recepite all’interno della recente riforma del terzo settore – per attuare e sostenere lo sviluppo del terzo settore in chiave contemporanea. Si apre ora una prateria di possibilità per le imprese sociali. Dati gli strumenti, ora c’è l’esigenza di costruire, di prototipare, di rendere scalabili i modelli. Un territorio affascinante, sia per l’innovazione possibile che per l’ibridazione dei linguaggi e degli attori coinvolgibili.

Rigenerazione di beni comuni, cultura, agricoltura, servizi di prossimità, lavoro, tecnologia, condivisione, sviluppo di comunità sono solo alcuni dei macro-settori dentro i quali l’innovazione sociale tende a incrociare la strada con il welfare più tradizionale. Come fate parlare tra loro questi mondi? Passato e futuro dialogano o si scontrano? Chi sono i facilitatori che possono creare relazioni di valore?

Non deve esserci una rottura tra passato e futuro. Ci deve essere un continuum perché il passato ha fortissime esperienze, che non possono essere disperse. Il know-how delle relazioni e il valore della fiducia creata sono punti fondamentali per costruire un ecosistema e stimolare un passaggio culturale.

Il tema dell’ibridazione è per me cruciale. C’è sicuramente chi si oppone, chi guarda con sospetto il nuovo. Per favorire questo nuovo percorso serve condividere degli obiettivi, lavorare per far convergere su priorità delle comunità di riferimento e su di esse sviluppare linguaggi riconosciuti. Il tema del riconoscimento reciproco è il punto di partenza.

Riconoscersi è creare fiducia.

Al tempo stesso si devono anche scegliere strumenti e metodologie, questione che riguarda il campo della conoscenza e delle competenze. Queste si trasferiscono essenzialmente facendo insieme. Non sono una sostenitrice di accompagnamenti frontali e troppo strutturati/disciplinati, ma preferisco meccanismi che si basino sul learning by doing, sul capacitare l’intelligenza collettiva.

Gli attori di questa nuovo approccio strategico, capaci di costruire ponti, possono essere di tipo tradizionale (penso alle cooperative classiche), ma la parte più interessante è quella rappresentata dai nuovi protagonisti, quelli che portano competenze altre e con esse linguaggi diversi: giovani e comunità di pratica, nuovi soggetti finanziari quali social investor, social impact funds, designer di servizi, startupper, esperti di tecnologia, territorio, modelli, etc. Servono loro in primis.

Sono tutti quelli che potranno essere coinvolti in maniera significativa per azioni di comunità agili e significative, modellizzabili e scalabili, quindi sostenibili anche economicamente. Li voglio definire ancora in modo macro, perché i soggetti che ho menzionato concorreranno in modo diverso alle comunità, alle azioni, ai casi che sapremo cogliere per sviluppare nuovi prodotti, servizi e modelli.

Quale sarà il ruolo, dentro questa necessità di essere osservatori e interpreti delle comunità, di tutti quei luoghi – coworking, community hub, spazi culturali di nuova generazione, ecc. – che riconosciamo come innovativi?

Siamo di fronte a un’ampia varietà di tipologie. Esiste un fermento “a nebulosa” – pur con delle polarizzazioni – che non ha ancora espresso delle specializzazioni definite. Una cosa interessante dell’innovazione sociale, rispetto ai nuovi luoghi che la possono favorire, è che essi sono attraversati anche da un fenomeno di innovazione organizzativa. Lì dove si trovano spunti di innovazione sociale si incontrano anche interessanti riferimenti per nuovi modelli organizzativi orizzontali, aperti, flessibili, dinamici e integenerazionali.

La capacità di intercettare questa mutazione dipende da come si costruiscono le relazioni, così come dagli obiettivi che si vogliono perseguire.

Quando i coworking diventano luoghi dove poter stabilire la propria residenza lavorativa ma non si specializzano, non convergono su obiettivi, rilevanza e posizionamento senza andare quindi oltre l’organizzazione di eventi di networking più o meno coerenti, il loro potenziale come hub di intelligenza e competenze collettive non viene mantenuto o sfruttato a pieno. Dove invece essi sono in grado di tracciare una propria unicità e vanno incontro al genius loci delle realtà nelle quali si situano, possono diventare generatori di innovazione sociale per l’intera comunità di riferimento.

Penso a specializzazioni e convergenze che si stanno realizzando su temi quali il digitale, smart city, healthcare, patrimonio artistico, ambiente e territorio, servizi di comunità, sharing, etc. È know-how diversificato che converge non solo in uno spazio ma evolve il proprio posizionamento collettivo in luoghi di intelligenza e saper fare contestuali e sempre aperti al mondo, a esperienze internazionali, a collaborazioni e reti di eccellenza…Questo non vale solo per i coworking ma per una miriade di diverse realtà che si relazionano con i contesti sociali, economici e culturali contemporanei.

La riforma oltre ad agire un necessario riordino delle variegate anime del terzo settore si propone di indicare una serie di strumenti – detrazione d’imposta sugli investimenti, accesso più strutturato a volontariato e Servizio Civile, agevolazioni per aumento di capitalizzazione – per aiutare quello che il Sottosegretario Bobba definisce “un ecosistema adatto per lo sviluppo delle imprese sociali”. Vi siete già fatti un’idea di quali tra le opportunità che la legge propone potranno avere maggior importanza nel prossimo futuro?

Dal mio punto di vista trovo interessante la possibilità di avere maggiore o più facile capitalizzazione dell’impresa sociale e del ruolo che attori finanziari possono avere. Guardo con curiosità anche alla decontribuzione scale sulla partecipazione agli investimenti. In generale l’aspetto finanziario mi sembra rilevante, fondamentale perché l’impresa sociale ha bisogno sia di maggiori capitali che di finanza ibrida. La riforma si muove in questa direzione. Tutto il resto è sicuramente utile – proprio nell’ottica del riordino dell’intero settore – ma il tema finanziario potrebbe essere quello decisivo e centrale.

Per un certo periodo alcune parti del terzo settore sono diventate dei prestatori di servizi a favore delle amministrazioni pubbliche. Un compito importante ma che con il tempo ha prodotto forme degenerate d’intervento e un rapporto di eccessiva dipendenza dal Pubblico, che oggi – a causa di una generale restrizione delle risorse a disposizione e di un parallelo cambio di approccio al welfare – richiede al terzo settore un salto di qualità in termini di comprensione del contesto sociale, capacità di progettazione e definizione dei tratti generativi dell’intervento svolto. Due argomenti diventano fondamentali e meritano attenzione particolare: innovazione e valutazione degli impatti. Dove sta l’innovazione che tutti cercano? Come potrebbe/dovrebbe avvenire la valutazione degli impatti che la riforma rende obbligatoria?

La dipendenza dal Pubblico va re-interpretata in chiave di ibridazione: non più un rapporto a due ma una relazione multi-stakeholder basata su competenze reali ed evidenza di risultati generati e misurabili. Innovazione e valutazione dell’impatto generato sono elementi dinamici ed evolutivi. Cerchiamo di trovare dei punti di riferimento ma non facciamoci intrappolare dai punti di riferimento stessi. Questi non devono essere confini rigidi ma un faro grazie al quale orientarsi. Dobbiamo capire che mentre facciamo innovazione e misuriamo l’impatto siamo di fronte a qualcosa che cambia, che si muove in maniera costante.

Dove si trova l’innovazione? Per me sta nelle comunità, dentro chi agisce pratiche e persino nei policy maker che sanno co-interpretare in modo aperto e dinamico le nuove sfide sociali.

L’innovazione sociale non è efficientamento e dobbiamo fuggire dalla logica del fare meglio e in modo più veloce quello che facevamo prima. Quella non è – da sola – innovazione. Innovazione sociale è ciò che sviluppa nuove soluzioni alle sfide sociali contemporanee, generando nuova economia e migliorando la vita individuale e della società.

L’impresa sociale è al centro di questa sfida e ha di fronte enormi opportunità; ecco perché deve possedere strumenti di misurazione dell’impatto atteso e/o generato anche al proprio interno; tuttavia, ai fini di un’obiettiva rappresentazione e comparazione tra gli attori in campo, è bene che siano enti terzi a effettuarne la valutazione. Ci sono una serie di aree per la misurazione – governance, comunità, accessibilità, innovazione, partecipazione, ruolo della tecnologia, inclusività – che rappresentano solo alcuni degli indicatori possibili.

Altri certamente seguiranno nel momento in cui saremo in grado di sperimentare e modellizzare l’innovazione da un lato, ma anche comprendere ciò che all’interno di essa non ha funzionato e va quindi modificato. Ci attendono anni di grande generatività che auspico aperta e partecipata affinché i nuovi modelli che emergeranno possano essere considerati “bene comune”, parte dello sforzo collettivo di progresso sostenibile del quale siamo tutti responsabili.

Scarica qui l’intero programma della XV edizione del Workshop sull’Impresa Sociale di Iris Network e le interviste agli speaker che sono intervenuti.

L’importanza dei corpi intermedi nei processi di Innovazione Sociale

Rendere le città e le comunità sicure, inclusive, resistenti e sostenibili.

SocialFare® | Centro per l’Innovazione Sociale è tra i corpi intermedi presentati dalla ricerca “L’Innovazione Sociale e i Comuni: istruzioni per l’uso”, enti capaci di generare convergenza e favorire lo sviluppo di servizi e soluzioni innovative alle più pressanti sfide sociali che si propongono nelle città.

 

Nuovi concetti e nuove parole chiave hanno iniziato ad animare il lessico delle politiche pubbliche e del governo: smart city, social innovation, sharing economy, co-design, civic hacking, crowdfunding. Un vasto insieme di valori e pratiche analizzate dall’indagine “L’Innovazione Sociale e i Comuni: istruzioni per l’uso“, condotta nell’ambito della collaborazione tra ANG, ANCI e Fondazione IFEL.

L’accezione di Innovazione Sociale che i ricercatori ANCI Massimo Allulli, Annalisa Gramigna, Valentina Piersanti – coordinati da Paolo Testa- hanno scelto è ripresa dall’OCSE (2011), che definisce l’Innovazione Sociale come il processo che soddisfa i “nuovi bisogni che non hanno ancora trovato risposta nel mercato” e di creazione di “nuovi, più soddisfacenti modi di integrazione dell’offerta esistente tramite il coinvolgimento delle persone nella produzione”. Motivo di interesse per questi processi è in primo luogo il cambiamento nelle relazioni sociali e la maggiore inclusione generata nei processi di governance (come osservato da Moulaert, 2013).

La ricerca, che ha coinvolto 40 testimoni privilegiati, oltre 200 tra assessori, esperti ed innovatori, e mappato più di 1000 progetti su tutto il territorio nazionale, restituisce un quadro dinamico e complesso nel quale l’innovazione sociale calata in questo ambito cessa di essere un concetto astratto o una mera pratica di sopravvivenza urbana, per iniziare a modificare processi decisionali locali e politiche urbane. Ma attraverso quali vie i comuni possono avvicinarsi a questo ecosistema?

In accordo con la definizione OCSE, le innovazioni sociali analizzate vengono lette in funzione dei bisogni che le hanno generate, partendo da quelli primari: mangiare, abitare, lavorare, muoversi e partecipare. Ciò che ne emerge è un articolato puzzle del cambiamento fatto di nuove forme organizzative, progetti e soluzioni già attive in diversi comuni italiani. Proposte eterogenee sia per struttura che per modelli di sostenibilità, che vanno dal volontariato alla creazione di start-up a impatto sociale. A fronte dello scenario così delineato il ruolo dei Comuni è costretto a superare l’approccio delle politiche verticali, accogliendo una nuova logica di co-creazione orientata alla messa a valore delle esperienze.

L’Unione Europea è il livello istituzionale che per primo e con maggiore continuità ha prodotto iniziative e politiche per favorire l’innovazione sociale. L’ingresso della Social Innovation nell’agenda politico-istituzionale italiana è avvenuto nel passato periodo di programmazione, con un lieve ritardo rispetto alle riflessioni europee, ma con un significativo slancio iniziale. A dare gambe alla social innovation made in Italy nella fase iniziale sono state, infatti, iniziative del Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca, del Ministero dello Sviluppo Economico, dell’Agenzia per della Coesione Territoriale.

Una dimensione economica che ha cercato in startupper e terzo settore un potenziale rilancio delle economie locali. Con la nuova stagione delle politiche nazionali, la traiettoria sembra cambiare: il tema dell’innovazione sociale e i suoi protagonisti rientrano ora in una cornice più ampia, che include anche le politiche del lavoro, le politiche sociali e le politiche urbane e che riporta al centro del nuovo schema d’azione gli enti con le proprie specifiche competenze istituzionali. Torino e Milano sono le città di riferimento per queste prime sperimentazioni.

Tra i driver che stanno spingendo l’innovazione sociale un ruolo di primo piano è rivestito dai soggetti intermedi e dalla finanza sociale.

“Hanno nomi poco evocativi (SocialFare®, ItaliaCamp, Rena, Rural Hub, Talent Garden, LabGov, Ashoka, Toolbox, Avanzi, TopIX, ecc.) e sfuggono alla possibilità di essere identificati sulla base di una particolare forma giuridica. Ciò che le caratterizza è, invece, l’appartenenza ad uno stesso sistema culturale riconoscibili da alcuni elementi peculiari: la scelta del modello della rete come riferimento organizzativo e relazionale; i metodi che stanno alla base della loro azione (il co-design per la progettazione delle politiche ma anche dei servizi, la condivisione, la co-produzione, ecc.); la loro informale appartenenza a club internazionali; il linguaggio utilizzato; la loro attitudine hacker.”

Dall’analisi effettuata nei focus territoriali appare chiaro che la loro presenza tra gli attori dell’ecosistema locale può fare la differenza in termini di velocità, modalità e occasioni, del cambiamento. Ma chi sono? Si tratta di soggetti che sono, di fatto, nuovi “corpi intermedi” e “soggetti aggregatori”. Sono organizzazioni che hanno funzioni ibride all’interno dell’ecosistema dell’innovazione sociale, contribuiscono all’ecosistema, lo determinano nelle sue caratteristiche specifiche, si relazionano – tra loro, con le amministrazioni, con altre organizzazioni – generando vari effetti: nuovo lavoro, innovazioni tecnologiche, soluzioni di servizio innovative, ecc.

SocialFare® ha la funzione di corpo intermedio anche nel far incontrare domanda e offerta nell’ambito della finanza a impatto, come nel caso del Social Impact Investor Day. Questa nuova branca della finanza, di cui avevamo già parlato con il professor Alessandro Lanteri, nasce sullo stimolo del crescente gap tra bisogni sociali e spesa pubblica (come evidenziato dal Rapporto della Social Impact Investment Task Force che stimava il gap tra bisogni sociali e spesa pubblica attorno ai 50 miliardi di euro nelle proiezioni per il periodo 2014-2020) . Per questa ragione entrano in gioco nuovi soggetti finanziari e nuovi strumenti di finanza a impatto sociale, caratterizzati dalla capacità di considerare l’investimento rispetto a una logica che mette sullo stesso livello la natura economica e quella sociale dell’iniziativa, in modo da favorire interventi economicamente sostenibili nel tempo in grado anche di creare vantaggi per il territorio e per le comunità. Un mercato ibrido tra filantropia e finanza che coinvolge intermediari finanziari ed enti locali, Pmi e grandi imprese, organizzazioni non profit e società civile.

Il rapporto di ricerca si chiude con alcune raccomandazioni avanzate ai comuni da esperti, innovatori, coworker, dirigenti, startupper, accademici, politici, ecc., coinvolti nell’indagine. Una ricerca utile ad osservare come le proposte dal basso, l’innovazione sociale e le politiche territoriali stiano dando forma al cambiamento: scarica qui la ricerca completa.

Nel 2017 SocialFare® si attiva per i Sustainable Development Goals (SDGs)

11 gennaio 2017

La società sta affrontando sfide sociali, ambientali, economiche e culturali senza precedenti. In tutto il mondo nuovi comportamenti, tendenze e bisogni si incontrano in uno spazio dinamico e complesso in cui gli individui, le comunità e i soggetti – pubblici e privati – sono alla ricerca di nuove modalità di interazione per affrontare le sfide sociali più pressanti.

La facilità degli spostamenti, la globalizzazione e le nuove tecnologie hanno reso sempre più forte la consapevolezza delle relazioni che legano su scala globale popoli e territori. Il concetto di sviluppo ha abbandonato la sua connotazione puramente economica, per ampliare la propria estensione a nuove sfere. Una nuova consapevolezza si è generata, ponendo come obiettivo, condiviso e imprescindibile, uno sviluppo che sia sostenibile in termini ambientali, economici e culturali.

In questa ottica 193 paesi membri dell’ONU hanno sottoscritto l’Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile: “un programma d’azione per le persone, il pianeta e la prosperità sottoscritto che ingloba i 17 Sustainable Development Goals (SDGs) in un grande programma d’azione per un totale di 169 target, o traguardi”. [Da “Trasforming our world: the 2030 agenda for sustainable development“]

Sustainable Development Goals (2015 – 2030)

SocialFare® per tutto il 2017 ha deciso di sostenere e promuovere i 17 Sustainable Development Goals (SDGs) tramite le proprie azioni e le attività sviluppate con la rete Rinascimenti Sociali.

Gli SDGs nascono nel settembre 2015, anno in cui trova conclusione l’azione degli 8 Millennium Development Goals (MDG)

Millennium Development Goals (2000 – 2015)

Nei 15 anni seguiti alla loro adozione molti, e significativi, sono i risultati ottenuti, come l’abbassamento del tasso di mortalità infantile al di sotto del quinto anno di età. Tuttavia in molti paesi gli obiettivi posti dagli MDGs non sono stati raggiunti, in particolar modo rispetto alla sostenibilità ambientale o al numero di persone sotto la soglia di povertà (che secondo la Banca Mondiale nel 2013 erano 700 milioni di persone).

Allo scadere del termine fissato per gli MDGs nasce la necessità di impostare una nuova Agenda, con una tempistica di più ampio respiro e obiettivi meno ristretti che possano permettere a tutti i paesi (già sviluppati o in via di sviluppo) di convergere sulle più pressanti sfide sociali verso uno sviluppo sostenibile. [Per maggiori informazioni qui trovi il report Getting Started with Sustainable Development Goals]

La differenza risulta evidente già a partire dal modo in cui i nuovi obiettivi sono stati individuati. Gli SDGs, infatti, hanno previsto un processo di consultazione il più inclusivo possibile: 5 milioni le persone coinvolte tra rappresentanti di governo, settore privato e società civile di 88 paesi in tutto il mondo. Il segretario delle Nazioni Unite Ban Ki-moon, il 3 agosto 2015, nel presentare l’Agenda post-2015 lo ha definito “il più trasparente e inclusivo processo nella storia delle Nazioni Unite”. Un meccanismo molto diverso da quello che aveva orientato la costruzione dei Millenium Development Goals nel 2000, che Charles Kenny (senior fellow al Center for Global Development) definì come “un creazione burocratica interna alle Nazioni Unite”. [Leggi l’articolo]

Per SocialFare® l’Innovazione Sociale rappresenta un processo centrale nell’elaborazione di politiche e imprenditorialità volte a un’economia sostenibile e collaborativa. I 17 Sustainable Development Goals rappresentano, quindi, un traguardo importante che SocialFare®, in accordo con quanto deciso dai 193 Paesi dell’ONU, si è impegna a raggiungere mettendo in gioco le proprie competenze, network e know-how, consapevole che nuove convergenze siano necessarie per generare sviluppo sostenibile a livello locale e globale.

Lavorare per gli SDGs significa per SocialFare® :

  • promuovere e disseminare gli SDGs a livello italiano per raccordarli a livello internazionale con altri grandi attori che hanno già dichiarato la propria visione a sostegno degli stessi (ad es. FAO, ILO, OECD, UNDP, WHO – World Health Organization);
  • contribuire in modo pragmatico al cambiamento, accelerando conoscenza e, al contempo, promuovendo, progettando e implementando soluzioni efficaci per uno sviluppo sostenibile;
  • generare una nuova “economia a impatto sociale” che sostenga e faccia nascere nuove risposte imprenditoriali e di sviluppo in linea con gli SDGs;
  • sviluppare progettualità che riconoscano gli SDGs come visione di indirizzo e declinazione delle innovazioni proposte;
  • attivare una rete di hub sui gli SDGs per condividere esperienze, pratiche, ricerca, network e lobbying.

Racconteremo nel blog People Innovation l’impegno di SocialFare® per contribuire al raggiungimento di questi obiettivi, che esploreremo insieme a voi, scoprendo buone pratiche e novità a riguardo.

Stay tuned!

L’acceleratore di bene comune: Wired racconta SocialFare®

21 dicembre 2016

Viviamo nel momento migliore della storia, ma non ce ne accorgiamo.

A sostenerlo è Wired, la nota rivista cartacea e online. La spiegazione è da ricondurre non solo alla bolla creata dai social media che ci porta a vedere solo contenute omogenee alle nostre idee,  ma l’intero sistema che contribuisce alla comprensione e alla lettura del mondo da parte dei cittadini. Paul Dolan, professore di Scienze comportamentali alla London School of Economics and Political Science, ha studiato la questione, concludendo che l’umore e la fiducia nel futuro delle persone sono condizionati da singoli eventi che, seppur di grande impatto mediatico, si devono considerare effimeri rispetto a trend molto più grandi [continua a leggere l’articolo].

Per rendere il cambiamento intelligibile, Wired inaugura una nuova sezione dedicata alle good news, e tra le prime buone notizie, capaci di generare cambiamento positivo, presenta SocialFare®: leggi l’articolo!

Seconda Giornata della Generatività sociale

Venerdì 16 dicembre

Cosa significa per un’organizzazione essere generativa?
Su quali dimensioni deve concentrarsi per diventarlo? È possibile misurare questa propensione alla generatività sociale?

Per rispondere a queste domande, il centro di ricerca ARC (Anthropology of Religion and Cultural Change) dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano e l’Archivio della Generatività Sociale hanno predisposto un set di indicatori di generatività sociale per le organizzazioni italiane. La Seconda Giornata della Generatività Sociale, promossa dall’Archivio della Generatività e da VITA  in partnership con il Gruppo Unipol e con il sostegno di Intesa Sanpaolo, presenterà i risultati di questa ricerca. L’evento, soprattutto, sarà l’occasione per dare voce alle realtà generative scelte, che il 16 dicembre a partire dalle ore 17:00 si alterneranno sul palco del bellissimo teatro Litta di Milano, per raccontare la propria attività. SocialFare® | Centro per l’Innovazione Sociale è onorato di essere tra le dieci esperienze scelte.

Le storie che verranno raccontate sono storie di persone che hanno intrapreso azioni condivise dando luogo a organizzazioni, famiglie, imprese e comunità. Persone il cui agire è orientato da innovazione e rigenerazione, nuove alleanze di governance e modelli di business, passione per i prodotti, cura dei legami e ricerca di direzione e senso. Si va dall’altissima tecnologia di una società di Como che ha aperto una nuova frontiera della sostenibilità occupandosi del recupero dei satelliti che hanno esaurito la loro vita, all’allegria esplosiva di una banda dei 70 giovani, abili e diversamente abili insieme, che suonano gli strumenti che hanno creato da soli utilizzando oggetti di recupero.

Le dieci esperienze generative saliranno sul palco e si racconteranno, presentando ciascuno un oggetto simbolo della loro attività. Le esperienze generative scelte sono:

1. Penny Wirton, Milano
Una scuola informale ma accogliente e rigorosa: nata quattro anni fa dall’impegno di Eraldo Affinati (insegnante e scrittore) e di sua moglie Anna Luce Lenzi. I professori sono docenti, pensionati, ragazzi italiani e non; gli allievi sono minori spesso non accompagnati e migranti anche meno giovani che apprendendo la lingua italiana cercano di porre le basi per un futuro meno difficile.

2. SocialFare® | Centro per l’Innovazione Sociale,  Torino
Centro per l’Innovazione Sociale, è il primo centro italiano interamente dedicato all’innovazione sociale: attraverso la ricerca, l’engagement e il co-design sviluppa soluzioni innovative alle pressanti sfide sociali contemporanee, generando nuova economia. Danilo Magni, presidente di SocialFare® racconterà come il valore sociale possa generare valore economico e convergenza per innovare prodotti, servizi e modelli. Inoltre sarà presentata l’intervista a Vita in cui abbiamo raccontato come, con un’ampia rete di partner nazionali ed internazionali, acceleriamo conoscenza ed imprenditorialità a impatto sociale attraverso il design sistemico, il design thinking, le tecnologie abilitanti, social finance, mentoring e networking per la scalabilità.

3. D-Orbit, Como
D-Orbit è oggi considerata una tra le 100 aziende più innovative al mondo. Una start-up dal nome evocativo che suona come una missione: rispondere al problema della rimozione dei satelliti obsoleti o non più utilizzati dallo spazio. D-Orbit apre dunque una nuova frontiera della sostenibilità – lo spazio – dopo terra, aria e acqua. I suoi prodotti sono portatori di nuove logiche: lo spazio, non più considerato risorsa da sfruttare o ambiente in cui scaricare i rifiuti terrestri, diventa un nuovo valore da custodire poiché strettamente legato al destino del pianeta Terra.

4. Officine Culturali, Catania
Divertire, emozionare ed educare allo scopo di rendere vitali i beni culturali anche come luoghi di occupazione e professionalizzazione. Attraverso lo studio, la ricerca e la comunicazione Officine Cuturali creano nuove grammatiche che siano a servizio della società e del suo sviluppo. Si propone quale agente della valorizzazione dei beni culturali, ambientali e paesaggistici, attivando processi virtuosi finalizzati alla più ampia e migliore conoscenza del patrimonio culturale per il grande pubblico, primo passaggio indispensabile nella tutela e valorizzazione del patrimonio stesso. Nel quadro di tali obiettivi ne sussiste uno “sociale”, ovvero la prospettiva che dalla valorizzazione del patrimonio possa scaturire occupazione e professionalizzazione giovanile.

5. Neuron Guard, Modena
Neuron Guard è una start-up innovativa che sviluppa un sistema integrato di protezione cerebrale per pazienti con ictus, trauma cranico grave e arresto cardiaco. La soluzione si compone di un collare refrigerante ed un innovativo sistema di somministrazione per un farmaco ad azione neuro-protettiva. Frutto dell’esperienza professionale e personale di Enrico Giuliani nell’ambito della Medicina d’Emergenza con una forte componente di ricerca, l’azienda nasce alla fine di maggio 2013 nell’ambito del programma di incubazione intensiva SeedLab che si conclude con la vittoria di Neuron Guard, coronata da un’esperienza in Silicon Valley per studiare le più moderne tendenze in ambito di imprenditorialità innovativa.

6. Brandina The Original, Pesaro
Brandina The Original è la linea di borse e accessori made in Italy realizzata con il tessuto dei lettini da mare. Il fascino di Brandina risiede nel suo immenso potere evocativo: un’esperienza tattile e visiva che conduce al mare, ai suoi colori e profumi, alla spensieratezza ed al brio che hanno caratterizzato nel tempo – ed ancora oggi – le spiagge del Bel Paese. Il nome del brand coincide con la sua essenza materiale, ciò crea una forte associazione mentale. Per questo, prima di essere un prodotto, Brandina è un concept che comunica con decisione la propria personalità.

7. San Benedetto Po
San Benedetto Po è un paese di circa 7.000 abitanti, a cavallo tra il Po e il Mincio. Terra di contadini e di allevatori, nel passato il piccolo centro mantovano ha fatto da scenario ad eventi che hanno segnato la storia dell’Europa. La svolta giunge con le elezioni amministrative del 2006, quando un gruppo di cittadini accomunati dall’idea di abbandonare progetti di crescita che non si percepiscono coerenti con la propria vocazione storica, territoriale, economica decide di dare vita ad una lista civica.

8. Cauto, Brescia
La Cooperativa Sociale CAUTO nasce con lo scopo di arginare situazioni di marginalità ed esclusione sociale attraverso percorsi lavorativi. Fin dall’inizio battono all’unisono tre cuori: la centralità della persona; il rispetto per l’ambiente; l’interesse per il benessere della Comunità, attraverso lo svolgimento di attività ambientali.

9. Valemour, Verona
VALEMOUR è un marchio sociale la cui missione è favorire l’inserimento di persone con sindrome di Down e disabilità intellettiva nel mondo del lavoro. Acquistando i prodotti e gli accessori VALEMOUR sostieni percorsi di formazione ed inserimento personalizzati. Dei veri e propri Hub Formativi dove le persone con disabilità imparano abilità, mansioni, diritti e doveri dei lavoratori.

10. Banda Rulli Frulli, Mirandola
Banda Rulli Frulli è un progetto sperimentale di musica, integrazione e riutilizzo creativo dei materiali di recupero nato da un’idea di Federico Alberghini all’interno della Fondazione Scuola di musica C. e G. Andreoli di Mirandola (MO) che comprende i nove comuni dell’area nord. Rulli Frulli è un percorso di crescita nei confronti dell’altro, nel rispetto delle diverse capacità. “La banda è la banda.” Non ci sono solisti, non ci sono elementi che spiccano rispetto ad altri ma si è tutti uguali e ognuno dà il proprio contributo col massimo del proprio impegno.

Per saperne di più leggi l’articolo di Vita dedicato agli Spiriti Creatori.

Il programma della Giornata prevede anche un intervento del presidente di Unipol Pierluigi Stefanini (che ha sostenuto la Giornata) e un riconoscimento speciale di Vita alla Fondazione Rava, per le attività svolte nel salvataggio dei migranti nel Mediterraneo. In chiusura un’esibizione straordinaria della Banda Rulli Frulli.

Spiriti Creatori

Seconda Giornata della Generatività Sociale

Teatro Litta, Corso Magenta 24 – Milano
16 dicembre (17:00 – 23:00)
Per maggiori informazioni e iscrizioni: evento Spiriti Creatori su facebook!


L’Archivio della Generatività Sociale è un progetto nazionale promosso dall’ARC (Centre for the Anthropology of Religion and Cultural Change) dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano e diretto da Mauro Magatti. L’Archivio raccoglie le video story di oltre 100 esperienze di generatività sociale nei settori dell’impresa, della società civile e delle policy istituzionali. È dedicato ai policy maker e amministratori pubblici, studenti e accademici, imprenditori, artigiani, creativi, professionisti del welfare, volontari e cittadini attivi. L’Archivio si pone scopi multipli: comunicativi, formativi, culturali e scientifici.

Torino Startup | Una proposta per potenziare l’ecosistema locale per la creazione d’impresa

Un ecosistema coeso al suo interno, aperto e attrattivo verso l’esterno, integrato con le aziende locali, attento al capitale umano, efficace nel business support, flessibile sul piano finanziario. Questa la direzione e l’obiettivo di crescita suggeriti dal gruppo di lavoro, composto dagli attori attivi sul territorio, che ha realizzato il report presentato venerdì 15 aprile 2016 nell’ambito della manifestazione “Torino Startup”.

Il report è l’esito del laboratorio Start-up Metro Torino. Il progetto si inscrive nell’ambito del programma Metros (Metropolitan Economic Transformation and Regional Organizational Structures), promosso dal German Marshall Fund of United States. Il programma, sostenuto anche dallaCompagnia di San Paolo, vuole favorire la collaborazione tra alcune città del sud Europa (Torino, Genova, Bilbao e Salonicco) sui temi dello sviluppo economico, attraverso la condivisione di buone pratiche, lo scambio e il confronto tra operatori. Start-up Metro Torino è nato con l’obiettivo di fornire in maniera congiunta e coordinata indicazioni qualificate ai decisori istituzionali per definire le scelte strategiche di potenziamento dell’ecosistema piemontese per la creazione d’impresa.

METODO DI INDAGINE

L’elaborazione di questo report si è sviluppata nell’arco di sei mesi (da settembre 2015 a febbraio 2016), grazie a un percorso condiviso di lavoro che ha portato al coinvolgimento di numerosi interlocutori locali. Ogni fase dell’intervento è stata discussa, concordata e valutata con il Gruppo di progetto, composta da: Torino Strategica (coordinamento generale), Fondazione Human+ (supervisione scientifica), Camera di Commercio di Torino/Torino Social Innovation, Città Metropolitana di Torino (MIP – Mettersi in proprio), SocialFare, Incubatori accademici I3P e i 2i3T, PerMicroLab, Rèseau Entreprendre Piemonte, Università degli Studi di Torino.

Il percorso di lavoro ha inoltre previsto alcuni momenti di consultazione con i diversi portatori di interesse attraverso:
/ un opinion survey realizzata con un questionario inviato a tutti i 65 attori dell’ecosistema per la creazione di impresa,
/ alcuni focus group realizzati con panel di neo-imprenditori locali con almeno due anni di esperienza,
un dibattito pubblico dal titolo “Local Insights Torino’s Ecosystem che ha visto la partecipazione di Greg Horowitt,
diversi incontri individuali con leader locali sui temi di governance, sistema univesitario, fondazioni bancarie, e associazionismo.

Tre le tappe principali di questo percorso condiviso: 1. la definizione degli obiettivi futuri, generare più impatto economico grazie all’ecosistema, l’analisi dei punti di forza e aree da potenziare (analisi dello stato attuale dell’ecosistema), e la formulazione di proposte per il rafforzamento dell’ecosistema (proposta condivisa articolata in sei punti).

VALUTAZIONE DELL’ECOSISTEMA TORINESE

La forte attenzione rivolta agli ecosistemi imprenditoriali ha una semplice ragione: dove è presente un ecosistema evoluto e dinamico è maggiore lo sviluppo economico e sociale. Le economie contemporanee premiano quei territori che dispongono di un ecosistema performante, in accordo con quanto evidenziato dall’Entrepreneurship Indicator Programme (sviluppato da OECD ed EUROSTAT) secondo cui gli ecosistemi imprenditoriali hanno un’influenza accertata su tre output economici fondamentali: nascita di nuove imprese, creazione di posti di lavoro, aumento della ricchezza collettiva.

Performance

Ne deriva che misurando gli output economici riconducibili all’azione dell’ecosistema imprenditoriale di Torino (relativi a questi tre aspetti), è possibile valutare il suo livello di performance e compararlo a quello di altre realtà italiane. L’analisi comparata condotta a livello nazionale per l’anno 2015, vede Torino collocarsi sempre in una posizione mediana delle classifiche,  evidenziando come l’ecosistema imprenditoriale torinese possa migliorare in modo rilevante  le proprie prestazioni sia quanto a creazione di nuove imprese, che a occupazione prodotta dalle neo-imprese e innovazione generata come forma di ricchezza collettiva.

Un  ecosistema imprenditoriale può essere definito come un insieme interconnesso di singole individualità con “intenzione imprenditoriale”, di operatori economici e di istituzioni che formalmente e informalmente interagiscono per generare attività di impresa (definizione è liberamente tratta da: C. Mason, R. Brown, Entrepreneurial ecosystems and growth oriented entrepreneurship, Final Report to OECD, Paris, 2014). Per poter valutare la struttura di un ecosistema imprenditoriale è quindi necessario prendere in considerazione due aspetti: numerosità dei suoi attori, e relazioni che tra essi intercorrono.Schermata 2016-04-20 alle 11.48.32

La mappatura effettuata nel corso dell’intervento ha individuato 65 attori attivi nell’ecosistema torinese a fine 2015. I diversi attori sono stati poi ricondotti a otto aree di azione, definite in concordanza con le indicazioni di OECD/EUROSTAT : business support (incubatori, acceleratori, servizi di mentoring), imprenditorialità (trade association, industry association), community (start-up network, coworking agency, fablab), infrastrutture (accesso a facility), finanza (banche, angel investor, venture capital), settore pubblico e policy (governi locali, associazioni pubbliche, camera di commercio), capitale umano (università pubbliche e private), ricerca e sviluppo (centri di ricerca, technological park).

Ne emerge un ecosistema adeguato per il numero e la varietà degli attori presenti sul territorio (65 soggetti mappati), ma il cui livello di networking è ampiamente migliorabile: i costi di transazione sono elevati sia per garantire una fluida e rapida circolazione delle informazioni e conoscenze, che per generare progetti e iniziative coordinate e condivise.

Valutazione del funzionamento

Rispetto al suo funzionamento la valutazione del sistema torinese è stato compiuto in relazione a cinque dimensioni:

  1. SUPPORTO AL BUSINESS: fornitura di servizi e consulenze per il processo di creazione di impresa.

L’ecosistema torinese offre una gamma soddisfacente di servizi e risorse per le neo-imprese nelle fasi iniziale e intermedia del ciclo di start-up, ma non riesce a supportare adeguatamente le neo-imprese nel momento cruciale del consolidamento (business growth) al termine del percorso di creazione di impresa.

  1. MENTALITÀ IMPRENDITORIALE: promozione dello spirito imprenditoriale come cultura e valore.

Sotto questo profilo l’ecosistema svolge un’azione efficace nel consolidare e diffondere il significato e il valore collettivo del fare impresa verso il pubblico di potenziali imprenditori adulti. Migliorabile invece la promozione della mentalità imprenditoriale fra i giovani e gli studenti.

  1. CAPITALE UMANO: crescita professionale e sociale dei nuovi talenti imprenditoriali.

Parziali punti di forza dell’ecosistema sono l’individuazione di nuovi potenziali imprenditori e l’azione formativa nei loro confronti, basata su un mix di formazione formale e di apprendimento sul campo. L’area di miglioramento è lo sviluppo di community per consolidare apprendimenti, senso di appartenenza e generare opportunità di business.

  1. RISORSE FINANZIARIE: reperimento di capitali di rischio a disposizione delle imprese nascenti.

L’ecosistema è in grado di intercettare risorse finanziarie adeguate per le esigenze delle neo-imprese. Il punto critico è la logica complessiva di finanziamento e investimento, distante dai bisogni e richieste delle neo-imprese in termini di velocità di erogazione, flessibilità amministrativa, gestione del rischio.

  1. APERTURA: connessione con realtà esterne e attrattività rispetto ad altri territori ed ecosistemi.

L’Openness è la dimensione più carente dell’ecosistema. Il suo funzionamento è ampiamente migliorabile sotto ogni profilo: capacità di attrarre iniziative imprenditoriali a Torino, capacità di collegarsi al circuito nazionale e internazionale della creazione di impresa, capacità di accreditarsi e rendersi visibile come “Città delle start-up”.

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LE PROPOSTE

Alla luce di questa analisi, e con la prospettiva di potenziare l’ecosistema affinché generi maggiore impatto economico, il Gruppo di Lavoro ha formulato le seguenti proposte:

Proposta 1 
Un ecosistema coeso al suo interno per favorire maggiore integrazione e scambio fra gli attori: creazione di un tavolo di coordinamento permanente da affidare ad un soggetto facilitatore che garantisca l’attività, e per promuovere il confronto internazionale e l’analisi delle attività svolte.
(Presentata da Mario Lupo, Tessa Zaramella – Città Metropolitana di Torino)

 

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Un ecosistema aperto e attrattivo per connettere l’ecosistema al circuito nazionale e internazionale delle start-up. Elaborazione di una strategia di comunicazione e marketing specifica, supportata dall’organizzazione e l’ospitalità di eventi internazionali di rilievo su questi temi; e l’allestimento di un welcome-desk unico e dedicato per attrarre le start-up.
(Presentata da Laura Orestano – SocialFare, Fabrizio Barbero – Città di Torino)

 

 

Proposta 3
Un ecosistema integrato con le aziende locali per aumentare i capitali a disposizione delle neo-imprese e accrescere il numero di start-up originate da spin-off aziendali. Attività di promozione e matching fra neo-imprese e aziende, e tra atenei e imprese, per la creazione di spin-off aziendali.
(Nicoletta Marchiandi Quatraro – Camera di Commercio di Torino)

Proposta 4
Un ecosistema attento al capitale umano per aumentare il numero, la qualità professionale e il ruolo sociale dei neo-imprenditori attraverso programmi di imprenditorialità nelle Scuole Superiori e nelle Università, professionalizzazione basata sui mentor d’impresa e attività di formazione finanziata anche per il target neo-imprese.
(Mario Montalcini – Réseau Entreprendre, Enrico Gastaldi – Università di Torino)

Proposta 5
Un ecosistema efficace nel business support per favorire il consolidamento delle neo-imprese, tramite servizi mirati per crescere sui mercati e sviluppare l’organizzazione e sviluppo di public procurement a favore delle neo-imprese.
(Marco Cantamessa – Incubatore PoliTo I3P, Giuseppe Serrao – Incubatore UniTo 2i3T)

Proposta 6 
Un ecosistema flessibile sul piano finanziario per differenziare e rendere più flessibili le forme di finanziamento e credito alle neo-imprese attraverso la diffusione di buone pratiche creditizie, il consolidamento di acceleratori locali e reti di business angel, e modelli innovativi di sostegno pubblico alle neo-imprese.
(Corrado Ferretti – PerMicro, Giancarlo Rocchietti – Club degli Investitori)

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Il Gruppo di lavoro ha scelto di formulare proposte che pur prevedendo interventi di natura varia condividono alcune caratteristiche essenziali: la realizzabilità nel breve termine (6-12 mesi) o tutt’al più in 12-24 mesi, costi contenuti per la collettività, valorizzazione degli asset esistenti, non necessitano di un “cambio di sistema” o  interventi straordinari.

PROSSIMI PASSI

A seguito della redazione di questo rapporto, la prossima fase richiede quindi che le raccomandazioni vengano considerate operativamente dalle leadership e che queste valutino se e come ingaggiarsi nel trasformarle in azioni concrete, anche a fronte di decisioni e atti formali, nonché allocazione di finanziamenti. Dopo questo passaggio di sostegno della strategia, potrà seguire l’elaborazione di un piano d’azione fatto su misura, più o meno ampio e omnicomprensivo di quanto indicato in questo rapporto, che indicherà, per quanto possibile, attori, risorse, modalità, tempi e risultati attesi.